Ошибки руководителя: почему дело не в характере, а в конструкции

Галина Щелчкова — собственник Академии «Стратег» (Пермь), бизнес-тренер, коуч ICF. Опубликовано 02.09.2026.

Коротко: почти все статьи об ошибках руководителя описывают характер — не хвалит, не слушает, лезет в мелочи. Проблема в том, что характер нельзя починить к понедельнику. Управленческие ошибки надёжнее разбирать как пропуски в конструкции: не назван продукт поста, нет показателя, контроль подменяет инспекцию, планёрка идёт без цифр. Каждый такой пропуск виден со стороны и закрывается конкретным действием. Ниже семь ошибок именно в таком разрезе.

Почему списки «10 ошибок руководителя» не работают

Если набрать этот запрос в поиске, выдача даст десяток подборок: десять ошибок, двенадцать ошибок, двадцать семь ошибок. Прочитать их полезно — но, закрыв вкладку, руководитель остаётся ровно там же, где был. Причина простая: почти все пункты в таких списках описывают свойства человека. «Не умеет слушать», «боится делегировать», «не даёт обратной связи», «избегает конфликтов».

Допустим, вы себя узнали. Что дальше? Свойство характера не исправляется решением. Нельзя в понедельник перестать бояться делегировать так же, как нельзя перестать быть высоким. Поэтому список прочитан, согласие получено, а в работе ничего не поменялось.

В нашей практике обучения руководителей мы разбираем ошибки иначе — как пропуски в конструкции управления. Не «руководитель слишком контролирует», а «в области нет показателя, поэтому единственный доступный способ узнать положение дел — стоять над человеком». Формулировка вторая хуже звучит, но у неё есть свойство, которого нет у первой: её можно закрыть за неделю, и результат будет виден.

Разница принципиальная. Ошибка характера принадлежит человеку, и её стыдно. Ошибка конструкции принадлежит компании, и её просто чинят. Второе честнее и гораздо продуктивнее.

Ошибка 1. Делегировать, не назвав продукт

Самая частая и самая дорогая. Руководитель передаёт сотруднику участок работы, описывая занятость: «будешь вести соцсети», «займёшься закупками», «на тебе документооборот». Что должно получиться на выходе — не сказано.

В методике, по которой мы работаем, у этого есть жёсткая формулировка: наивысший приоритет руководителя — производство постами и подразделениями заданных продуктов труда. Продукт здесь не товар на складе, а результат труда любого сотрудника, выраженный материально. У продавца это деньги в кассе, у уборщицы — чистое помещение, у бухгалтера — сданная отчётность. И там же сказано прямо: если сотрудник не производит реально существующий результат, а просто присутствует на рабочем месте по графику, для организации он бесполезен.

Проверить себя можно за пять минут. Возьмите список сотрудников и напротив каждого напишите одной строкой, что он производит. Не чем занимается — что производит. Если напротив половины людей вы пишете «занимается» или «отвечает за направление», продукт не назван, и спрашивать за результат вам будет не с чего.

Пример, который повторяется почти в каждой компании. Собственник нанимает маркетолога и ставит задачу: «нужно продвижение, займись соцсетями и сайтом». Через три месяца маркетолог отчитывается: выпущено сорок публикаций, сайт обновлён, настроены рассылки. Работа сделана, придраться не к чему. Заявок при этом не прибавилось. Собственник недоволен, маркетолог обижен — и оба правы, потому что продуктом никто не назвал заявки. Назвали процесс, и процесс честно произведён.

Особенно коварно, что руководитель обычно понимает, какой результат ему нужен. Он держит его в голове и уверен, что это очевидно. Но продукт должен быть сформулирован письменно и доведён до того, кто его производит. Ситуация, где руководитель знает нужный результат, а сотрудник имеет о нём смутное представление, — это уже сбой, даже если пока всё идёт нормально.

Ошибка 2. Раздать обязанности вместо постов

Вторая ошибка вытекает из первой. Работа делится между людьми по принципу «кто свободен» и «кто согласится». Через два года получается компания, где Марина занимается закупками, договорами, кадрами и почему-то ещё сайтом, потому что когда-то её попросили.

Пока Марина работает, всё держится. Когда Марина уходит в отпуск или увольняется, выясняется, что заменить её нельзя: её набор обязанностей не существует нигде, кроме её головы. Нанять на такую позицию невозможно — её не описать в вакансии.

Правильная единица здесь не человек, а пост: участок работы с собственным продуктом и понятным местом в потоке. Человек занимает пост, а не наоборот. Один сотрудник может занимать два поста — это нормально в небольшой компании. Ненормально, когда постов нет вообще, а есть только люди с историей.

Подробно этот разворот мы разбирали в отдельных материалах: как нанимать пост, а не человека и как выглядит организационная структура компании в малом бизнесе, когда её строят от продуктов, а не от фамилий.

Ошибка 3. Управлять без показателей

Руководитель оценивает работу словами: «хорошо идёт», «что-то просели», «в этом месяце тяжело». Ощущение всегда запаздывает. К моменту, когда падение становится заметным на глаз, оно длится уже второй-третий месяц.

Показатель — это число, которое измеряет продукт поста и снимается регулярно. У продавца это не «активность», а сумма оплат. У маркетолога не «продвижение», а количество обращений. Число само по себе мало что значит, значение имеет динамика: график за несколько недель показывает направление раньше, чем это почувствует руководитель.

Здесь важна одна тонкость, на которой спотыкаются почти все. Показатель должен измерять продукт того поста, к которому он привязан, а не общий результат компании. Если менеджеру по продажам поставить показателем прибыль компании, он не сможет на него влиять и перестанет им интересоваться. Показатель должен быть таким, чтобы человек своими руками мог его сдвинуть.

Есть и обратная крайность, которая встречается не реже. Руководитель, дойдя до идеи измерений, заводит отчёт на тридцать строк и требует заполнять его еженедельно. Через месяц отчёт заполняется формально, за пять минут до планёрки, и достоверность в нём нулевая. Правило простое: показателей должно быть столько, сколько руководитель реально смотрит каждую неделю. Три графика, на которые вы смотрите, полезнее тридцати, которые собираются в стол.

Как это выглядит на практике и как не утонуть в тридцати графиках, разбирали здесь: планёрки и статистики.

Ошибка 4. Подменять инспекцию контролем

Это как раз тот случай, который в списках называют микроменеджментом и предлагают лечить доверием. Совет бесполезный: руководитель контролирует не потому, что не доверяет, а потому что не знает положения дел. Пока других способов узнать нет, он будет стоять над человеком, сколько бы ему ни говорили расслабиться.

Альтернатива называется инспекцией, и у неё есть процедура. Начинается она не с прихода в отдел, а с подготовки: прежде чем идти, руководитель должен знать, какой продукт производит область, как устроен процесс и какие в ней нормы и показатели. Без этого он придёт, увидит сотрудников, столы и лампу — и уйдёт ни с чем.

Несколько правил, которые отличают инспекцию от хождения по офису:

• Не проводить инспекцию в одно и то же время — иначе к ней начнут готовиться, и вы увидите постановку, а не рабочую обстановку.
• Не собирать мнения о том, почему возникли проблемы, и тем более слухи. Задача — увидеть факты, а не версии.
• Идти быстро и обойти всю область, уделив внимание каждому посту, а не застрять в одной точке.
• Записывать увиденное, а не исправлять на ходу.

Последний пункт — отдельная ошибка, настолько частая, что заслуживает своего раздела.

Ошибка 5. Исправлять на месте и через голову

Руководитель заходит в отдел, видит непорядок и тут же его устраняет: даёт указание сотруднику, переделывает, распоряжается. Реакция естественная и почти всегда неверная.

Во-первых, увиденное нужно не исправлять, а записать: данные инспекции — это материал для планирования. Одна точка ничего не значит, несколько дней наблюдений дают картину, по которой уже можно принимать решения. Исправив на месте, вы уберёте симптом и потеряете данные.

Во-вторых, если у сотрудника есть непосредственный руководитель, а приказ отдаёте вы — это грубая ошибка. Она бьёт не по сотруднику, а по его руководителю: тот перестаёт быть источником указаний в своей области. Через несколько таких эпизодов люди начинают ходить с вопросами сразу к вам, минуя своего начальника, и вы получаете обратно всю операционку, из которой пытались выйти.

Собственнику, который узнал себя в этом абзаце, полезен разбор выхода из операционки — там та же механика показана с другой стороны.

Ошибка 6. Проводить планёрку без цифр

Еженедельное собрание есть почти у всех. В большинстве компаний оно проходит так: каждый рассказывает, как у него дела, руководитель слушает, что-то поручает, все расходятся. Полтора часа, ощущение работы, ноль решений.

Планёрка работает только тогда, когда участники приходят подготовленными: с рабочими планами, с показателями своих подразделений и с предложениями норм на следующую неделю. Тогда обсуждать нечего — цифры уже на столе, и разговор идёт о том, что с ними делать.

И начинать её нужно строго по расписанию, не дожидаясь опоздавших. Правило кажется мелким, но именно оно определяет, будет ли планёрка мероприятием или ритуалом: если собрание ждёт последнего, через месяц опаздывают все.

Отдельно стоит собрание по запуску проекта. Его главное правило — не превращать в мозговой штурм. Если сотрудник пришёл без решения по своей задаче, не надо искать решение всей группой: это растягивает встречу на часы и приучает приходить неподготовленным. Задача такого собрания — убедиться, что каждый понимает свою задачу, сроки и то, как его работа связана с работой соседа.

Ошибка 7. Ждать, когда наступит стабильность

Последняя ошибка не про инструмент, а про ожидание, и она самая изматывающая. Руководитель работает так, будто нынешний завал — временный. Вот разберёмся с этим клиентом, закроем этот месяц, наймём ещё одного человека — и начнётся нормальная работа.

Нормальная работа не начинается. Хаос — это непредсказуемое движение, и он возникает сам, из стечения обстоятельств: не вышел сотрудник, пришло бракованное сырьё, задержался платёж, изменилось регулирование. Полной стабильности для организации не существует, компания постоянно находится под этой бомбардировкой. Ждать её окончания — то же самое, что ждать безветренной погоды на побережье.

Из этого следует неожиданный вывод. Самая устойчивая компания — не та, что продумана до мелочей с инженерной точностью, а та, что быстро восстанавливает порядок после сбоя. Значит, строить надо не идеальный план, а механизмы переработки хаоса: структуру, которая разводит разные типы проблем по своим руслам; гибкое планирование, которое меняет план при изменении обстановки; общую политику для нестандартных ситуаций, не описанных ни в одном регламенте; и компетентность людей, достаточную не только чтобы выполнять перечень обязанностей, но и чтобы находить решения.

Кстати, именно поэтому регламенты сами по себе не спасают: они описывают предусмотренное, а хаос по определению приходит с непредусмотренной стороны. Об этом — почему регламенты не работают.

Почему одни и те же ошибки повторяются годами

Даже когда руководитель знает про все семь пунктов, ситуация часто откатывается назад. Причина у этого отката одна, и она заслуживает отдельного разговора: руководитель не считает себя учителем.

Ошибка звучит так — думать, что сотрудник всё знает и умеет. Не бывает, чтобы человек пришёл в компанию и заранее знал ваше предприятие, свой пост и то, как здесь принято работать. Чему-то придётся обучить даже опытного специалиста. Причём обучение — не побочная функция, которую должен взять на себя тренер, отдел качества или кто-нибудь ещё. Это единственный способ делегировать правильно: только обучив человека, вы делаете его надёжным, а только надёжным людям можно передать работу и не возвращаться к ней.

Отсюда следует правило, которое переворачивает привычную реакцию на сбой. Если вам приходится делать работу за подчинённого и вы при этом не проводите наставничество — вы в этот момент не руководитель, а рядовой сотрудник. Правильный способ: взять человека с собой и показать, как это делается.

Дальше начинается самое интересное. Допустим, у вас есть надёжный сотрудник, и однажды он не справился — не выполнил норму, не разрулил внештатную ситуацию. Вы идёте и наводите порядок сами. Порядок восстановлен, вы уходите. Но раз человек не справился, значит, чего-то не понимает, — а вы это непонимание не нашли и не устранили. Вы просто показали, что без вас не выходит. Его уверенность в себе падает, надёжность снижается, и в следующий раз спасать придётся снова. Так руководитель своими руками выстраивает поток ситуаций, в которых без него не обойтись, и искренне считает это доказательством незаменимости.

Правильная последовательность другая: выявить, чего именно человек не понимает, провести наставничество — дополнительную тренировку, разбор материалов, показ на практике, — а потом проверить результат. И когда он снова справляется сам, сказать об этом вслух: дальше сам, у тебя получается. Только после этого можно спокойно возвращаться к руководящей работе.

Практический шаг здесь простой и довольно отрезвляющий: заведите на каждого прямого подчинённого таблицу из двух колонок — что умеет и чего не умеет. Заполните настолько подробно, насколько знаете прямо сейчас. Пустоты во второй колонке — это не характеристика сотрудника, а список того, что вам предстоит сделать. И почти всегда выясняется, что претензии, которые вы держали к человеку месяцами, — это ненайденное непонимание, а не его отношение к работе.

Основные ошибки руководителя и что ставить вместо них

Как исправить ошибки руководителю: с чего начать

Все семь сразу не чинятся, и пытаться не стоит. Порядок здесь не случайный: каждый следующий пункт опирается на предыдущий. Показатель невозможно назначить, пока не назван продукт. Инспекция не получится, пока нет показателей и понимания процесса. Планёрка не наполнится смыслом, пока людям нечего на неё принести.

Поэтому начинать надо с первого. Возьмите лист, выпишите всех сотрудников и напротив каждого — что он производит. Одно существительное, результат, а не занятие. Там, где не получается сформулировать, вы нашли свой участок работы: либо продукт не определён, либо пост собран из случайных обязанностей и его нужно пересобрать.

Это упражнение занимает час и обычно оказывается неприятным: у большинства компаний половина строк не заполняется. Зато после него понятно, за что спрашивать с людей, и разговоры о мотивации и ответственности внезапно становятся предметными.

Частые вопросы

Чем ошибки начинающего руководителя отличаются от ошибок опытного?
Набор тот же, разный масштаб последствий. Начинающий обычно тащит работу на себе, потому что не умеет делегировать. Опытный делегирует, но без продукта и показателя — и получает то же самое, только на большем количестве людей и позже. Опыт сам по себе эти пропуски не закрывает.

Можно ли обойтись без показателей в маленькой компании?
Пока в компании три человека и все на виду — да, руководитель видит работу напрямую. Проблема в том, что порог наступает незаметно: примерно с седьмого-восьмого сотрудника прямое наблюдение перестаёт работать, а привычка управлять на глаз остаётся. Обычно это и есть момент, когда собственник начинает жаловаться на усталость.

Что делать, если сотрудники сопротивляются показателям?
Чаще всего сопротивляются не измерению, а ожиданию наказания за цифру. Если показатель используется, чтобы найти виноватого, его начинают рисовать. Если он используется, чтобы увидеть, где просела работа и чем помочь, — сопротивление уходит за пару недель.

Сколько показателей нужно на один пост?
Один, максимум два. Показатель должен измерять главный продукт поста. Пять показателей на человека означают, что не выбран главный, и внимание размажется по всем.

С чего начать, если ошибок узнал у себя все семь?
Это нормальный результат, а не приговор — так выглядит большинство компаний до систематизации. Начинайте строго по порядку, с продуктов постов, и не беритесь за следующий пункт, пока не закрыт предыдущий. Попытка чинить всё одновременно даёт ноль изменений при полной занятости.

Что с этим делать дальше

Ошибки, разобранные выше, объединяет одно: ни одна из них не про личные качества. Это пропуски в конструкции, и в этом хорошая новость — конструкцию можно достроить, не меняя ни себя, ни людей.

Инструменты, о которых шла речь — продукт поста, показатели, инспекция, координация, — входят в «Базовый тренинг руководителя» Академии «Стратег»: программу, где руководитель осваивает их не в теории, а на своей компании, с заданиями между занятиями. Если хотите сначала посмотреть, как это устроено, приходите на ближайший бесплатный мастер-класс: там разбирается та же логика на живых примерах, и после него обычно становится понятно, какой из семи пунктов у вас главный.