Фонд оплаты труда: как рассчитать и не переплачивать за лишнюю работу

Галина Щелчкова — собственник Академии «Стратег» (Пермь), бизнес-тренер, коуч ICF. Опубликовано 28.08.2026.

Коротко: фонд оплаты труда рассчитывают не «процентом от выручки» и не «как у всех», а от объёма полезной работы. Определите, что каждая должность должна производить и в каком количестве, замерьте фотографией рабочего дня, куда на самом деле уходит время сотрудников, уберите бесполезную работу — и вы получите реальное число людей и честный ФОТ. Практика показывает: после такой ревизии тот же объём работы часто выполняет меньше сотрудников, а зарплаты оставшихся растут. Ниже — как это сделать по шагам.

Почему ФОТ трещит: «работать» — не значит «производить»

Знакомая картина: работы много, сотрудники не справляются, вывод очевиден — надо нанимать. Смотрим на деньги — на новых людей их нет. Опросив немалое количество собственников, мы в Академии выявили парадокс: большинство хотели бы не раздувать штат, а платить высокие зарплаты тем, кто есть, — но фонд и так исчерпал все лимиты.

Причина почти всегда одна, и она не в жадности и не в «плохих людях». В русском языке не зря есть два разных слова. Работать — заниматься делом, применяя свой труд. Производить — создавать то, ради чего должность существует. Это два совершенно разных понятия, и большая часть ФОТ во многих компаниях уходит на первое.

Показательная история из практики курса. Собственница проводила реорганизацию компании: в офисе около 30 человек, все заняты — вбивают данные, звонят, оформляют документы. Когда для каждой должности сформулировали результат и показатели, выяснилось: большая часть этой кипучей деятельности бесполезна — данные, которые никто не использовал, отчёты, которые никто не читал. Лишнее вырезали — и всю работу офиса стали успевать делать 8 человек. Доход вырос, ФОТ существенно сократился.

Сотрудники в этой истории не были лентяями. Наоборот: адекватный человек, придя на должность, хочет быть полезным и сам придумывает себе работу, пока она не заполнит весь день, — видения всего предприятия сверху у него нет. Задача собственника — сосредоточить усилия людей на производстве, а не просто на работе.

Шаг 1. Определите, что каждая должность производит

Для каждой должности запишите: что сотрудник должен производить и в каком количестве. Не «фронт работы», а измеримый результат. Возьмём для примера небольшую сеть магазинов в Перми:

• продавец-кассир — обслуженные без очереди и ошибок покупатели, выручка смены не ниже плана;
• товаровед — заполненные полки без пересорта и излишков, заказ поставщику подан в срок;
• администратор магазина — рабочая смена укомплектована, торговый зал соответствует стандарту, кассовые отчёты сданы без расхождений;
• бухгалтер — достоверные управленческие и налоговые отчёты: четыре управленческих в неделю и все налоговые по расписанию.

Пока результат не сформулирован, оценить, за что вы платите, невозможно: любая занятость выглядит как работа.

Шаг 2. Сделайте фотографию рабочего дня

Фотография рабочего дня — это копия дня конкретного сотрудника: что он делает по порядку и сколько времени занимает каждое дело. Можно ходить за человеком и записывать, но с адекватным сотрудником проще спросить: «Расскажи, с чего день начинается, чем продолжается, чем заканчивается — и сколько что занимает».

На курсе мы разбираем случай: собственник просил добавить двух человек в отдел из трёх сотрудников — «ребята молодцы, но не справляются». Фотография показала: первая сотрудница занята своей работой 7–7,5 часов, вторая — 1,5–2 часа (остальное время организовывала дни рождения и делала чужую работу, которую сама нашла по всей организации), третья — половину дня. Итог: вместо найма двоих выяснилось, что всю работу отдела делают два человека, а не пять.

Теперь посчитайте деньги. Если сотрудник с зарплатой 50 000 рублей занимается своей работой половину времени, вы каждый месяц платите 25 000 за работу, которая вам не нужна. Добавьте налоги, аренду его рабочего места, оборудование — и пройдитесь так по всей компании. Часто оказывается, что заметная часть ФОТ не приносит пользы вовсе.

Один нюанс: сотрудник будет искренне отстаивать, что вся его работа полезна. Не спорьте — сверяйтесь с должностью. Всё, что к ней не относится, вычёркивайте. Если функция действительно нужна — верните её в тот отдел, откуда она пришла, а не оставляйте «доброму человеку, который взялся».

Шаг 3. Сверьте фактическое время с расчётным

Второй тип потерь хитрее: сотрудник делает правильные действия, но непозволительно долго. У бухгалтера спросили, чем она занималась с 9 до 12. «Выставляла счета». Всё верно, это её работа. «Сколько счетов?» — «Семь». Но счёт даже неторопливо выставляется минут за десять — семь счетов никак не занимают три часа.

Поэтому для каждого действия нужно расчётное время. Как его получить: вспомните, сколько это занимает у вас; замерьте по лучшему сотруднику; посмотрите нормативы. В магазине это работает буквально: сколько занимает приёмка машины по накладной, пересчёт кассы, выкладка одной палеты. Дальше сравнивайте: если человек перегружен своей работой — нанимайте; если занят чужой — верните её по адресу или отмените; если делает своё, но дольше расчётного времени — тренируйте.

Резервы здесь бывают неожиданные. В одной компании замерщику просто забыли назвать дневную норму. Он сам выстроил маршрут по карте, попросил дополнительные заказы — и оказалось, что он делает в 2,5 раза больше коллег. Компания в итоге обошлась одним замерщиком вместо трёх, а сам он стал зарабатывать заметно больше. Вот это и есть мотивация зарплатой в здоровом виде: человек получает больше, потому что производит больше, — а не потому, что штат раздут.

Пиковые нагрузки: считайте штат не по максимуму

Классическая ловушка розницы — набирать персонал под пиковую нагрузку. Вечером магазин перегружен, нужны все кассы — и мы держим столько кассиров, что большую часть дня они скучают. То же с приёмкой: машину надо разгрузить быстро, поэтому грузчиков много, а между машинами они ждут. А если у простаивающих людей есть деятельный руководитель, он начнёт придумывать им работу — и ненужная занятость снова съест ФОТ.

Правильный способ — рассчитывать штат по средней или даже минимальной нагрузке, а пики закрывать авралом. Аврал — флотский приём: на швартовке матросы с разных постов временно встают на общую работу, а потом возвращаются к своим делам. На корабле штат не раздуешь — пришлось стать умными в использовании людей.

В магазине это выглядит так: составьте список пиковых ситуаций (вечерний час пик, приёмка машины, инвентаризация, предпраздничные дни), выпишите функции, которые в эти моменты нужно выполнять, и заранее закрепите за каждой конкретных людей из «спокойных» участков. Товаровед в час пик встаёт на кассу, администратор помогает на приёмке — по заранее известной таблице, а не по панической команде. Сотрудников нужно подготовить и потренировать. Люди, кстати, обычно не против иногда помочь там, где перегруз, — это ещё и поднимает командный дух.

Совмещение должностей: можно, но по расписанию

В малом бизнесе часто есть должности, не требующие полного дня. Соблазн — слепить из зависших функций «человека-оркестра»: утром он курьер, потом закупки, потом счета, а ещё следит за чистотой. Это неэффективно, и вот почему: на переключение между разными функциями уходит время. В классическом эксперименте с отправкой почтовых рассылок сравнили сотрудников, делавших весь цикл (вложить, заклеить, наклеить марку и адрес), с конвейером, где каждый выполнял одну операцию. Конвейер оказался производительнее почти в два раза — только за счёт того, что людям не приходилось перестраиваться.

Правильно так: честно признать, что это разные должности, у каждой — свой результат и показатели. Один человек может занимать несколько должностей, но развести их по времени: утром товаровед принимает товар, после обеда делает заказы поставщикам, отчёты — в пятницу. Так сотрудник не дёргается между ролями, а при росте компании вы легко отделите одну из должностей и отдадите её отдельному человеку. Думать должностями, а не сотрудниками, — вообще главный принцип этой методики.

Штатное расписание — инструмент, а не список на зарплату

Во многих компаниях штатное расписание выродилось в «список персонала, которому нужно платить». Руководитель отдела попросил человека — одобрили — вписали. Так и возникает перекос, который мы называем чрезмерным расширением: одна часть компании развивается быстрее остальных, и в итоге простаивают все. Открыли новые точки — логистика захлебнулась; вложились в рекламу — а по телефону магазина никто не берёт трубку, и продавец не знает об акции с сайта.

Штатное расписание должно работать иначе. Сначала — вся подготовительная работа из предыдущих шагов: что производит каждая должность, фотографии рабочего дня, расчётное время, пиковые нагрузки. Тогда по каждому подразделению видно: вот объём работы, вот должности, вот сколько часов она занимает — и значит, вот сколько нужно людей. Часто это число оказывается удивительно небольшим: после такой оптимизации многие компании значительно расширяются с прежним составом.

Три правила: не нанимать никого вне одобренного штатного расписания; перед его изменением изучать реальную нагрузку, а не заявки отделов; заполнять вакансии в продуманной последовательности. Последнее — защита от перекосов: расширяясь, вы нанимаете не «пять продавцов сразу», а продавца, потом человека в закупки, потом снова продавца — и компания растёт равномерно. И ещё: пришёл запрос на дополнительного человека — сначала инспекция. В большинстве случаев дополнительный персонал не требуется, а иногда после проверки людей в отделе становится меньше.

Сколько платить: достойно — но правильным людям

Когда ФОТ давит, первая мысль — нанимать подешевле. Это неэффективно: вы либо наберёте менее квалифицированных людей, либо продавите сильных на низкую зарплату — и они, чувствуя, что недополучают, начнут искать другую работу. Получите текучку, а она стоит дороже сэкономленного.

Правильная конструкция другая: в компании работают люди с подходящей квалификацией, у них достойные зарплаты — и при этом ФОТ не является проблемой, потому что вы не платите за бесполезную работу, за раздутые под пики смены и за должности-винегреты. Экономить нужно не на людях, а на ненужной работе. Тогда зарплата снова начинает мотивировать: сотрудник видит связь между тем, что он производит, и тем, что получает, — как тот замерщик, который зарабатывал больше всех, потому что делал больше всех.

Если хотите проверить, сколько вашего ФОТ уходит на полезную работу, начните с одной должности и одной фотографии рабочего дня. А если удобнее сделать это вместе с экспертом — приходите на бесплатный бизнес-разбор в пермском центре Академии: за 40 минут разложим вашу компанию на должности и наметим первые шаги.

Часто задаваемые вопросы

Как рассчитать фонд оплаты труда?

От объёма полезной работы, а не от прошлогоднего бюджета. Определите, что каждая должность производит и в каком количестве, замерьте расчётное время действий, посчитайте, сколько людей нужно на весь объём работы, — это штатное расписание. ФОТ — сумма достойных зарплат по этим должностям плюс налоги.

Какой процент от выручки должен составлять ФОТ?

Универсального норматива нет: процент — это следствие устройства компании, а не плановая цифра. Два магазина с одинаковой выручкой могут иметь разный здоровый ФОТ. Если доля ФОТ кажется высокой, ищите бесполезную работу и простои через фотографию рабочего дня, а не режьте зарплаты «до среднего по рынку».

Можно ли сэкономить, нанимая сотрудников на низкие зарплаты?

Нет. Вы получите либо слабых специалистов, либо сильных, которые чувствуют, что недополучают, и уйдут, — то есть текучку. Экономить нужно на бесполезной работе, а не на людях: платить достойно меньшему числу правильно загруженных сотрудников.

С чего начать оптимизацию ФОТ прямо сегодня?

С фотографии рабочего дня самой «перегруженной» должности: попросите сотрудника рассказать день по порядку с указанием времени на каждое дело. Отметьте, что относится к его должности, а что нет. Обычно уже первый такой замер показывает, куда утекают деньги.

Деньги — не единственный и не самый сильный рычаг. Остальные четыре разобраны здесь: как удержать сотрудников без прибавки к зарплате.